某高层建筑项目感性的经验总结 |
作者:未知 |
来源:互联网 |
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发布时间:2009-4-28 15:24:08 |
活多样,充分运用技术、管理、组织、经济等措施去实现管理目标。 4、切实执行样板引路制度,是实施质量管理有效途径 1)在工序展开前进行详细的质量交底,使施工人员在样板施工时,能够感受到项目部严格的质量要求。从而统一认识,在思想上统一质量标准。 2)发挥样板的参照作用,在施工过程中不断地参照对比,发现问题随时通知相关单位实施整改。 3)及时总结样板做法,在不同施工单位之间开展质量评比,推广好的施工做法和管理方法,提高质量管理工作的覆盖面。 5、工作分解,沟通,风险预控有效降低了管理风险 项目管理由单纯的对总包单位管理转移到对各分项工程的平行管理。由于我们将后续的分项工程都进行了平行分包,项目部直接面对的施工单位和供货商有二十余家。 在这种承包方式下,总包单位没有直接经济利益,管理主动性差,实现不了真正的总包管理;而监理公司人员素质较差,实现不了真正意义上的“三控、两管、一协调”的项目管理;我们甲方项目部必须充分行使组织和协调的管理职能,才能保证工程有序运转。这是一项非常具有挑战性的工作。如果工序组织不合理,不仅工程进度得不到保障,而且还会连带出现返工损失、分包单位索赔等问题和风险。 面对幕墙工程切入时间严重滞后,工程发生重大变更的现实条件,项目部确立了“风险预控”的指导思想。通过分级控制工程节点,详细划分工作分解结构,充分识别工作接口逻辑关系这三方面工作,实现了对项目运作的控制,最大限度地降低了公司的管理风险。 我们的具体做法是: ①按照专业划分了管理范围,项目部统一召开会议,按照公司指定的开发节点,制定项目内控里程碑节点; ②由各专业工程师带着这些里程碑节点,与所管辖的分包单位进行充分沟通,排布本专业工程的内部工作分解结构和内部时间节点; ③在前两步工作完成的基础之上,项目部组织各专业工程师、监理工程师、总分包单位项目经理共同讨论,识别专业工程之间的工作接口关系。 这种做法我们项目坚持到工程竣工。通过每周的工作例会贯彻实施。工作的计划性与过程动态性之间的矛盾,通过不断的沟通、协调、风险识别而得到化解。例如:幕墙工程是项目后期运作的控制工序。在幕墙玻璃供应出现严重滞后。项目部通过这种工作方法,识别风险的同时,也识别了作业条件。通过沟通协调,组织穿插施工,使空调施工、精装修施工、夜景照明施工、外网施工等工序始终有序运行,没有发生工序混乱,最大限度地消除了负面影响。  上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
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